Anggoro Eko Cahyo: Mengelola SDM Perlu Sentuhan Art

Profile of the week

MESKIPUN belum lama menjabat sebagai Pemimpin Divisi Human Capital, Anggoro Eko Cahyo bukanlah orang baru di PT Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk (BNI). Istilah baru hanya di divisi Human Capital saja. Karena sesungguhnya, Anggoro, begitu ia disapa, dua tahun lalu akrab dengan masalah operasional BNI sebagai pimpinan wilayah. Mengelola masalah operasional, Anggoro familiar dengan perencanaan program-program BNI seperti strategi penjualan kartu kredit, hadiah-hadiah tahapan, dan program penjualan lainnya.
Menjabat sebagai Pemimpin Divisi Human Capital, pada dasarnya Anggoro tidak memiliki background pendidikan formal yang berhubungan dengan posisi tersebut. Ya, ia adalah sarjana Teknik & Manajemen Industri, Institut Teknologi Indonesia dan meraih gelar S2 di Agribisnis, Institut Pertanian Bogor.
Latar belakang inilah yang membuat dia masuk ke BNI melalui jalur operational department. Mengenai kompetensi di bidang HR, Anggoro mengaku mendapatkan ilmu dengan belajar secara otodidak dan berdasarkan pengalamannya selama menjabat sebagai pimpinan wilayah.
“Ketika masuk sebagai pimpinan wilayah pun sebenarnya saya sudah berhubungan dengan people. Dan common sense saya adalah apabila seseorang tidak bisa mencapai target, berarti orang itu perlu di-equip. Sesimpel itu saja,” ungkap Anggoro.
Oleh karena itulah, ketika harus berhadapan dengan managing people, ia langsung melihat kepada gap kompetensi apa yang ada pada mereka dan training apa yang tepat untuk meningkatkan kompetensi tersebut.
Ketika ditunjuk menjadi Pemimpin Divisi Human Capital, sebetulnya masih terbersit di pikiran Anggoro mengapa ia yang ditunjuk, padahal pengalaman di bidang HR belum ada. Ketika pertanyaan itu diajukan kepada dewan komisaris dan direksi, ia pun mendapat jawaban yang memantapkan keputusannya.
Menurut para penunjuk tersebut, Anggoro telah terlibat lama dalam managing people. Sebagai pimpinan wilayah, ia telah membawahi sekitar 700 karyawan karena satu wilayah terdiri dari tujuh cabang dan kantor pelayanan mencapai 80 buah (tiap kantor 5-10 karyawan). Dan lagi, setelah memimpin wilayah, ia juga sempat digeser ke atas menjadi pimpinan jaringan dan pelayanan. Itu artinya, sudah 2/3 jumlah karyawan ia tangani.
Terlebih lagi para dewan penunjuk juga meyakinkan Anggoro bahwa dalam mengelola sumber daya manusia, 75% adalah art dan sisanya adalah skill. Jika memang skill tersebut belum dikuasai, maka ia hanya perlu belajar 25% saja. Dan pernyataan terakhir tersebut, senada betul dengan pemikiran Anggoro, itulah kenapa akhirnya ia menjadi sangat yakin dengan posisi barunya tersebut.
Bagi Anggoro, sentuhan art memang sangat diperlukan dalam mengelola sumber daya manusia. Setidaknya, itulah salah satu yang ia dapatkan dari pengalamannya mengatur bawahannya di tingkat wilayah maupun jaringan.
Karena dalam satu unit, orang bisa jadi sudah berinteraksi lama, tapi dalam interaksi tersebut, belum terbangun trust. Kenapa hal tersebut bisa terjadi? Menurut Anggoro, hal tersebut bisa saja terjadi karena pemberian penugasan yang tidak menghasilkan trickle down effect, komunikasi yang tidak lancar atau berjalan tidak smooth.
Intinya, menjadi pimpinan di bidang SDM haruslah memiliki kesabaran dan ketelatenan untuk mendengarkan, dan tidak terburu-buru mendiagnosis jika terjadi masalah. Salah satu contoh konkrit adalah berangkat dari pengalamannya ketika ia menjalankan tugasnya di wilayah maupun jaringan. Sebelum dilakukan pemecahan, wilayah BSD masih bergabung dengan Jakarta Kota, sehingga jangkauan wilayah tersebut sangatlah luas.
Logikanya, semakin besar jangkauan wilayah, semakin sulit melakukan kontrol dan menjalankan seluruh program secara optimal. Hal inilah yang justru akan memicu buruknya performance di setiap wilayah. Dari jawaban para kepala cabang yang sangat normatif, akar permasalahan sebenarnya menjadi sulit digali. Untuk itulah, diperlukan skill mendengarkan tersebut sebelum mendiagnosis.
Rupanya pemekaran tidak disetujui para ketua cabang karena masing-masing wilayah takut kehilangan power. Padahal seharusnya, hasil optimal adalah dari wilayah kecil yang diupayakan secara optimal pula untuk mendapatkan output sesuai atau bahkan melebihi ekspektasi. Untuk itulah, akhirnya Anggoro melakukan pendekatan melalui achievement. “Lebih baik wilayah kecil tetapi output besar ketimbang wilayahnya besar, tetapi justru outputnya kecil,” jelasnya.
BNI sendiri, tutur Anggoro, tahun ini sedang dalam masa peningkatan kapasitas karyawan. Diprogramkan demikian karena setelah beberapa tahun sempat mengalami  zero growth, terjadi adanya gap dalam susunan karyawan BNI. Terlebih lagi karena setelah bisnisnya semakin bertumbuh dan BNI merekrut karyawan-karyawan baru. Untuk menghilangkan gap tersebut, maka diperlukan akselerasi pada karyawan lama level bawah.
Proses akselerasi karyawan di BNI, yang paling mendasar adalah bagaimana peran dari seorang leader untuk membimbing dan menjadi mentor bagi bawahannya. Setiap leader harus mampu menciptakan engagement bawahannya. Dan itu masuk dalam performance evaluation di BNI. Program nyata yang sedang dikerjakan BNI adalah dengan mengadakan training yang dinamakan Leadership Development Program bagi VP dan EVP (LDP 100). LDP 100 menyasar pada 100 VP dan EVP terbaik di BNI untuk kemudian diberikan training beberapa bulan, dengan salah satu agendanya adalah menyusun sebuah project dalam kelompok yang nantinya akan menjadi prototype untuk selanjutnya dievaluasi dan dieksekusi menjadi sebuah program peningkatan sales dari produk BNI.
Lalu apakah sebetulnya objective atau tujuan dari program ini? Anggoro menjelaskan yang utama adalah untuk menciptakan pemimpin-pemimpin yang mampu men-develop anak buahnya. Disadari benar oleh BNI bahwa, engagement dan loyalitas dari karyawan sangat dipengaruhi oleh bisa atau tidaknya seorang pemimpin men-develop mereka.
Hal lain yang menjadi concern bagi Anggoro saat ini adalah HR business partner. Salah satu contoh implementasinya adalah bahwa HR departemen akan terlibat secara proaktif dalam proses rekrutmen di seluruh departemen di BNI. Departemen rekrutmen akan terlibat dengan rapat unit sales atau unit lainnya untuk lebih mengetahui bagaimana kondisi medan departemen yang sedang membutuhkan karyawan baru. Kemudian setelah mengerti kebutuhan departemen tersebut, proses rekrutmen segera dilaksanakan sesuai prosedur oleh departemen rekrutmen.
Anggoro mengakui, sebagaimana perusahaan BUMN lainnya, maka budaya birokrasi lama memang masih terasa. Masih banyak bawahan yang segan terhadap atasannya yang terkadang justru menimbulkan dampak negatif seperti ketakutan menyampaikan pendapat.
“Fakta ini tidak dapat dilihat semata-mata dari kesalahan bawahan. Keengganan mengemukakan saran ataupun kritik bagi atasan tersebut dipicu oleh ketidakpiawaian si pemimpin menciptakan space dan memberikan tantangan kepada bawahannya. Nah, itulah perlunya kemudian seluruh leader di BNI untuk menjadi dekat dan mau mendengar aspirasi dari para bawahannya. Salah satu bentuk nyata mungkin dengan memberikan nomor kontak, baik itu nomor ponsel, email maupun pin blackberry bila perlu,” ujarnya. (*/triw) Sumber: http://www.portalhr.com)